3 Агульныя падводныя камяні кіраўнікоў новага інжынірынгу

І як пераадолець іх

Я кіраваў праграмнымі інжынерамі на працягу апошніх дзесяці гадоў. Я настаўнічаў альбо прасоўваў каля дзясятка распрацоўшчыкаў, каб кіраваць камандай, кіраваць і кіраваць ролямі.

На мой досвед, ёсць некалькі агульных падводных камянёў з новымі кіраўнікамі.

Задача № 1: Нельга ставіцца да кіравання як да тэхнічных навыкаў, якія вы павінны навучыцца

Як і ў распрацоўцы праграмнага забеспячэння - у кіраванні ёсць рамкі, практыкі, нават мовы. Часта новым кіраўнікам не ўдаецца пагрузіцца ў вывучэнне менеджменту так, як яны могуць даведацца новыя рамкі альбо мову.

Вы эфектыўна вучань. Нягледзячы на ​​тое, што вы можаце быць старэйшым ці дасведчаным іншым - вашы навыкі ў эквіваленце юніёраў у вашай ролі.

Мерапрыемствы па вывучэнні новай ролі таксама падобныя на малодшага распрацоўшчыка:

Ролевыя гульні і назіранне за іншымі

Парнае праграмаванне і агляды кода з'яўляюцца звычайнай часткай навучання юніёрскіх рэсурсаў. Абодва забяспечваюць велізарны ўзровень каштоўнасці пры правільным выкананні. У кіраванні - гэта падобна на ролевыя гульні і назіранне за іншымі за вучобай.

  • Хто я як кіраўнік? Як я павінен дзейнічаць?
  • Як павінен выглядаць мой дзень, калі я менеджэр?
  • Які тып мэнэджара я хачу паспрабаваць?
  • Якія рэчы мне трэба клапаціцца?
  • Якія недахопы мне трэба пачаць працаваць?

Адной з самых складаных частак кіравання з'яўляецца кіраванне людзьмі. Для новых менеджэраў вы нават можаце не ведаць, з чаго пачаць.

Кожны кіраўнік знаходзіць свой голас і стыль. Працэс можа заняць шмат часу. Але - калі ты лідэр, у цябе ў голасе адразу ж прымацаваны мегафон. Ці гатовыя вы ці не.

Як супрацоўнік, колькі разоў вы падвяргаліся стрэсу з-за таго, што сказаў лідэр? Ці не сказаў? Цяпер людзі будуць глядзець на вас.

Вашы словы і дзеянні будуць падрабязна прааналізаваны - таму што вы зараз адказныя за сваю каманду і значную частку іх будучыні.

З чаго пачаць, калі ў цябе няма нулявага вопыту?

Мая першая роля ў кіраванні распрацоўнікам была поўнай выпадковасцю. Кіраўнік сышоў, калі я быў два месяцы на значна меншай працы, і ніхто больш у маёй камандзе не хацеў яго працаваць. Я быў самым маладым чалавекам у сваёй камандзе і не ўяўляў, што я раблю. Я не знайшоў свайго голасу як кіраўніка толькі праз тры гады.

Вызначце людзей і іх паводзіны, да якіх вы імкнецеся даведацца.
  • Спрабую даказаць сваю індывідуальную каштоўнасць, а не засяроджвацца на камандзе
  • Калі казаць занадта шмат і слухаць занадта мала
  • Не ўдалося адзначыць перамогі

Як моцны інтраверт, я ўсё сваё жыццё не меў шмат людзей. Азіраючыся назад, я бачу шмат памылак, якія я зрабіў як новы кіраўнік. Мае асабістыя грахі былі:

  • Мой бацька: Традыцыйны лідэр паўднёвага берага - прыязны і шчодры. Я захапляўся ім, бо глядзеў, як ён развівае асобу з амаль бясконцым цярпеннем. Ён выпраменьвае пачуццё спакою і глыбокай клопату пра сваю каманду.
  • Наш віцэ-інжынер: Я ніколі не бачыў каго-небудзь так любімага яго калектывам, быўшы сумленным і сапраўдным. Такія паводзіны дапамаглі захапіць фантастычную культуру ўсёй нашай каманды. Гэта быў адзін з самых высокіх узроўняў выканання, які я калі-небудзь бачыў.
  • Супрацоўнік бізнес-аналітыкаў: Ён валодаў неверагоднай здольнасцю разбураць ідэі, разумець розныя кампаненты, а потым даносіць іх проста. Ён дапамог навучыць мяне важнасці прастаты і яснасці.

Як чалавек з практычна нулявымі сацыяльнымі навыкамі, я не ведаў, з чаго пачаць. Таму я паглядзеў на людзей, якім я захапляўся, і зламаў, чаму я ім захапляўся.

Людзі і паводзіны, да якіх вы імкніцеся, з'яўляюцца часткай вашага голасу

Правядзіце час, разважаючы над шэрагам розных лідэраў і людзей, якімі я захапляюся. У пэўным сэнсе вы ствараеце кампазіцыю - спалучэнне людзей і рысаў, якімі вы захапляецеся.

Для вас - падумайце, да чаго вы імкнецеся і да чаго трэба палепшыць.

Для сябе - я выбраў гэтых людзей, таму што хачу быць чалавекам, які выпраменьвае спакой у крызісе, добра паведамляе пра складанасць і вадзіць культуру пазітыўнага ўдасканалення.

Практыкуйце пошук голасу, ролевыя гульні з аднагодкамі або кіраўніком

Часта, трэніруючы новага кіраўніка ў якасці трэнера, вы сутыкаецеся з унікальнай праблемай - як вы навучыце каго-небудзь рабіць тое, што не ўяўляе, што сказаць?

Хоць гэта і можа быць нязручна, ролевая гульня - адзін з самых магутных спосабаў дапамагчы новым кіраўнікам.

Што такое ролевая гульня і як вы можаце яе выкарыстоўваць?

Ролевая гульня - гэта вусна-практычныя сцэнарыі, з якімі вы збіраецеся сутыкнуцца з равеснікам альбо кіраўніком.

Гэта падобна на тое, каб папрасіць малодшага распрацоўшчыка на дошцы прыклад дызайну сістэмы. У гэтым выпадку вы будзеце вусна прасочваць вашу размову.

Некаторыя рэчы гучаць лепш, пакуль вы не скажаце іх уголас камусьці іншаму. Яны даюць вам магчымасць знайсці свой стыль зносін. Па сутнасці, тэставыя размовы для размоў у асяроддзі якасці з карыстальнікамі тэставання.

Новым кіраўнікам скарыстацца практыкай у некалькіх галінах:

  • Прадукцыйныя размовы
  • Штогадовыя (альбо перыядычныя) агляды
  • Рэдкія і бачныя прэзентацыі да кіраўніцтва
  • Маючы адзін на адзін

Важна стварыць бяспечнае месца для няўдач і эксперыментаў. Гэта працуе толькі з даверам. У якасці новага кіраўніка вам спатрэбіцца некалькі спроб атрымаць тое, што вы хочаце сказаць, і можаце адчуваць сябе няёмка. Пошук голасу няпросты і патрабуе эксперыментаў і няўдач.

Самастойнае даследаванне

Шмат якія кіраўнікі інжынірынгаў могуць хутка спасылацца на апошнія тэхналогіі, пра якія яны даведаліся, альбо перайсці на тэхнічны рэсурс (акрамя Google).

Зараз вам трэба вывучыць рэсурсы для кіравання і кіраўніцтва.

Мае фаварыты з самаадукацыі:

  • Элегантная галаваломка: Сістэмы інжынернага кіравання Уіл Ларсан
  • Паскарэнне: стварэнне і маштабаванне арганізацый з высокімі тэхналогіямі Ніколь Форсгрэн і Джэз Хамбл
  • Праўда пра ўдзел супрацоўнікаў Патрыка Ленчыёні

Як і ў выпадку напісання кода, вопыт іншых можа паведаміць і накіроўваць вас. Для таго, каб прагрэсаваць, трэба эксперыментаваць і спрабаваць розныя стылі ў якасці мэнэджэра.

Атрыманне зваротнай сувязі ад вашага начальніка

Як мэнэджару можа быць складана атрымаць водгукі ад лідэраў вышэй за вас. І часта гэтай зваротнай сувязі не хапае яснасці. Звычайна, чым вышэй ты падымешся, тым менш твой уласны начальнік будзе разумець падрабязнасці пра штодзённую працу.

Навык развівацца - гэта тое, як паслядоўна прасіць зваротную сувязь правільным чынам. Многія лідэры пазбягаюць крытыкі кіраўнікоў пад імі. Асабліва ў праграмным забеспячэнні, гэта не рэдкасць, калі лідэры могуць быць адключаны ад паўсядзённых. Часта гэта дзелавая рэальнасць. Такім жа чынам, многія распрацоўшчыкі перагружаныя працай, гэтак жа менеджэры і кіраўнікі.

Самы просты спосаб знайсці зваротную сувязь у іншых лідэраў і равеснікаў - папрасіць зваротную сувязь для вашай каманды. Звычайна людзям камфортна размаўляць пра тое, як каманды ў цэлым могуць паляпшацца і як яны адчуваюць сябе на працы асобных людзей.

А паколькі вы менеджэр, зваротная сувязь для вашай каманды - гэта зваротная сувязь для вас. Вы больш не адзін лідэр. Вам трэба быць максімальна адданым асабістаму развіццю вашай каманды, як ваша ўласнае.

Задача № 2: Паўтарэнне таго, што зрабіла вас паспяховым

Адзін з самых распаўсюджаных стэрэатыпаў кіраўніка інжынірынгам - гэта бліскучы рывок: чалавек, які быў бліскучы ў індывідуальнай ролі, але не можа і не хвалюе кіраваць людзьмі.

Вы можаце быць выдатным распрацоўшчыкам - але вы ўжо не распрацоўнік.

"Адной з найвялікшых памылак паспяховых людзей з'яўляецца здагадка:" Я паспяховы. Я так сябе паводзь. Таму я павінен быць паспяховым, таму што я так сябе паводжу! " Задача складаецца ў тым, каб яны ўгледзелі, што, нягледзячы на ​​такія паводзіны, часам яны дасягаюць поспеху ". - М. Голдсміт, што вас сюды не дастане

Вы менеджэр (а можа, вы хочаце стаць такім).

Google пачаў штосьці пад назвай Project Oxygen у 2008 годзе. Яны правялі больш за дзесяцігадовае даследаванне таго, што робіць менеджэра выдатным. У сваіх даследаваннях Google вызначыў дзесяць паслядоўных паводзін.

Праект Oxygen вызначыў 10 паслядоўных паводзінаў лепшых кіраўнікоў.

З дзесяці - толькі два круцяцца вакол тэхнічнага майстэрства:

  • Добры трэнер
  • Валодае ключавымі тэхнічнымі навыкамі, якія дапамагаюць кансультаваць каманду

Менеджэры, якія марнуюць час на пошук кода ў адзіночку, павінны разважаць, ці робяць яны лепшае для сваёй каманды.

Вы не можаце ўзмацніць сваю каманду, апусціўшы галаву.

Як распрацоўшчык, калі быў час храбусцення, вы засяродзіліся на напісанні кода. Калі надыходзіць час храбусцення як менеджэра, лёгка проста паўтарыць тое, што вы зрабілі ў якасці распрацоўшчыка.

Гэта шлях да хуткай смерці кіраўніка. Як мінімум, ваша арганізацыя і каманда чакаюць большага.

Як новы менеджэр, вам трэба будзе папрацаваць, каб вызначыць, што патрэбна вашай мэнэджару вашай арганізацыі і вашай камандзе. Гэта тыя рысы, на якія вы хочаце засяродзіцца.

Задача № 3: Пазбяганне складаных размоў

Практычна кожны новы менеджэр альбо пазбягае складаных размоў, альбо выкарыстоўвае іх у якасці палкі, каб ударыць людзей. Гэтыя размовы часта ўключаюць такія тэмы, як:

  • Кампенсацыя
  • Працаздольнасць або зваротная сувязь супрацоўніка
  • HR ці адміністрацыйныя размовы
  • Магчымасці росту (альбо іх адсутнасць)

Падобна да гісторыі пра Зладзёрак і трох мядзведзяў, складана знайсці правільны баланс у гэтых размовах у якасці новага кіраўніка.

Напрыклад, за адзін год мне давялося асабіста весці 25 гадавых аглядаў.

Адказваць за рашэнні, якія ўплываюць на здольнасць людзей забяспечваць сям'ю. Як вы спраўляецеся са зваротам аб павышэнні, калі ў вашай кампаніі дрэнны фінансавы год? Як вы ставіцеся да таго, каб паведаміць выканаўцам, што вы не можаце ім заплаціць за тое, што хацелі б?

Пытанні, з якімі новыя кіраўнікі звычайна сутыкаюцца хутка:

  • Што вы павінны сказаць, калі ваш супрацоўнік выяўляе нешта вельмі асабістае?
  • Колькі трэба казаць?
  • Што рабіць, калі ваш супрацоўнік не згодны з тым, што вы кажаце?
  • Як я павінен чакаць, што мой супрацоўнік будзе дзейнічаць ці рэагаваць?

Адной з больш складаных частак быць мэнэджэрам з'яўляецца тое, што трэба весьці шмат гэтых эмацыйных размоваў.

Вядзенне гэтых размоў можа быць цяжка, калі ў вас няма месца старту.

У складаных размовах: як абмяркоўваць, што мае вялікае значэнне, Дуглас Стоўн выдатна працуе, тлумачачы, як мэнэджару трэба займацца эмацыйнымі размовамі:

"Вы не можаце перамясціць размову ў больш пазітыўны бок, пакуль іншы чалавек не пачуе пачуты і зразуметы. І яны не пачуюць пачуты і зразуметы, пакуль вы не паслухаецеся… Калі яны высунуць абвінавачванні супраць вас, перш чым абараніць сябе, паспрабуйце разабрацца ў іх поглядзе. Кожны раз, калі вы адчуваеце сябе разбітым ці няўпэўненым, як дзейнічаць, памятайце, што слухаць заўсёды добры час ".

Калі вы пачатковец, засяродзьцеся на размовах - але марнаваць большасць часу на пытанні і навучанне. Як толькі вы адчуеце, што вам зручней зразумець сітуацыю і добра іх пачулі, то адкрыта падайце сваю ўласную перспектыву.

Кожны раз, калі вы вядзеце гэтыя размовы, выбірайце самае галоўнае, што вы адчуваеце, як вы можаце палепшыць і засяродзіцца на наступнай.

Паслядоўна робіце гэта, і вы ўбачыце значны прагрэс у часе.

Першапачаткова апублікавана на https://www.viamaven.com 14 лютага 2020 года.