№ 10). Кіраўніцтва для тэхнічных заснавальнікаў, як кіраваць і весці запуск

Гэта павінна быць кіраўніцтвам для тэхнічных заснавальнікаў, якія вучацца кіраваць людзьмі і кіраваць кампаніяй упершыню.

Парады атрымліваюць з наступных крыніц:

  • "Высокі менеджмент вытворчасці" Эндзі Гроў
  • "Асновы менеджменту" ад сталіцы першага круга
  • "Цяжкая справа пра цяжкія рэчы" Бэна Горавіца
  • "Як быць эфектыўным кіраўніком" Кіта Рабуа і Дэліяна Аспарухова
  • "Ацэнка клапоціцца пра сябе" Біл Уолш

30-я рэзюмэ

1). Дзейнасць з высокім узроўнем рычага

  • Актыўна адключайце час у сваім календары для глыбокай працы і прысвячайце 80% і больш часу кожны тыдзень задачам з вялікім уздзеяннем.
  • Выкарыстоўвайце астатнія 15-20% часу, каб выканаць рэактыўныя запыты. Вы не павінны працаваць на 100% прапускной здольнасці ўвесь час.
  • Вымерайце, як вы размяркоўваеце свой час з дапамогай штодзённай / штотыднёвай рэвізіі календара. Як менеджэр, ваш час - ваш неабходны каштоўны рэсурс.

2). Навучанне работнікаў

  • Няхай сталасць супрацоўніка, якая адпавядае заданню, будзе кіраваць вашым удзелам у якасці кіраўніка, а не нейкім адвольным стылем кіравання.
  • Лакалізуйце прыняцце рашэння да мінімальнага ўзроўню, каб малодшыя супрацоўнікі маглі набрацца вопыту, а ваша арганізацыя можа працаваць як мага больш эфектыўна.
  • Зразумейце, што ваша сіла волі і здольнасць да прыняцця правільных рашэнняў з'яўляецца абмежаваным рэсурсам, і ўлічвайце стомленасць ад рашэнняў адпаведна.

3). Матывацыя работнікаў

  • Пастаянна працуйце, каб высветліць супрацоўнікам сувязь паміж іх паўсядзённай працай і яе ўздзеяннем на місію кампаніі.
  • Самы ўстойлівы спосаб матывацыі сваіх супрацоўнікаў на працягу доўгага перыяду часу не праз фінансавыя стымулы, а праз пачуццё мэты і ўласнасці.
  • Пастаянна нагадвайце сваім супрацоўнікам, што вы верыце ў іх, і працуйце, каб зразумець, як іх праца ў вашай кампаніі ўпісваецца ў гісторыю іх жыцця.

4). Намалюй саву

  • Парады тых, хто раней праходзіў гэты працэс, неацэнныя, але заўсёды ёсць элемент неабходнасці высветліць усё для сябе.

1). Дзейнасць з высокім узроўнем рычага

Наколькі добры менеджэр, можна вызначыць, гледзячы на ​​вынікі сваёй каманды. Ці стварае іх каманда? Калі гэта так, яны, верагодна, добры менеджэр.

Усе кіраўнікі маюць аднолькавыя 24 гадзіны ў дзень, але лепшыя поспехі ў тым, каб паслядоўна канцэнтраваць свой час і намаганні на задачах, якія найбольш павялічаць вынік працы іх арганізацый.

Яны дасягаюць поспеху ў максімізацыі свайго кіраўніцкага рычага.

"Мастацтва кіравання - гэта магчымасць выбару 1–2 найвышэйшых рычагоў уплыву са стэка, здавалася б, супастаўных" - Эндзі Гроў

Дзейнасць з высокім узроўнем рычага, як правіла, трапляе ў адно з двух вёдраў:

  • 1). Задачы, якія закранаюць вялікія групы людзей (напрыклад, сустрэча з усіх рук)
  • 2). Задачы, якія закранаюць людзей на працягу доўгага перыяду часу (напрыклад, штогадовы агляд эфектыўнасці)

Па вызначэнні задачы з высокім узроўнем рычага - гэта тыя, якія патрабуюць невялікага ўкладу часу, але вырабляюць вялікі ўплыў (выхад) на кампанію.

Пры гэтым, у большасці мерапрыемстваў з высокім узроўнем запатрабавання, у большасці выпадкаў, неабходнасць уводзіць у зман.

Самі мерапрыемствы непрацяглыя (напрыклад, сустрэча з рознымі рукамі можа доўжыцца ўсяго 30 хвілін), але час, неабходны для падрыхтоўкі да такіх мерапрыемстваў, звычайна вялікі.

За час працы дырэктара па гандлёвых закладах Кейт Рабуа праводзіў 5+ гадзін у тыдзень, рыхтуючыся да прэзентацыі на штотыднёвай сустрэчы кампаніі па пятніцах.

Гэта можа здацца празмернай колькасцю часу, каб выдаткаваць на прэзентацыю за гадзіну, але яго пачуццё было такім, што калі ён зможа сказаць нешта запамінальнае, што паўплывае на тое, як кожны чалавек у кампаніі прымаў рашэнні, то гэта таго варта.

Матыльда Колін, генеральны дырэктар кампаніі "Фронт", вядомая тым, што кожным днём у чацвер блакавала 5 гадзін у сваім календары, каб пазбавіцца ад паўсядзённых дэталяў бізнесу і засяродзіцца на вырашэнні самых высокіх рынкаў прыцягнення да яе. -спіс.

З яе слоў:

"Я пачынаю з яснага розуму (іду на прабежку, іграй на фартэпіяна). Тады я прымушаю сябе праводзіць 1,5 гадзіны з проста маім наўтбукам, не маючы іншага парадку дня, чым думаць:
- 1). Якія галоўныя прыярытэты зараз?
- 2). Ці дасягаю я поспеху ва ўсіх іх?
- 3). Ці ёсць рызыка ў кампаніі, якую я не бачу?
- 4). Ці ёсць магчымасць з кампаніяй, якую я не бачу?
- 5). Якія рэчы з найбольшым узроўнем крэдытавання я магу зрабіць для Front?
У канцы 1,5 гадзіны ў мяне ёсць нататкі і спіс спраў. Я вяртаю іх на свой кампутар, а астатнюю частку свайго блока праводжу над імі. У гэты час мае лепшыя ідэі для Фронту за апошнія месяцы "

Кіраўнікі павінны ўмець даносіць сваім супрацоўнікам дакладнае бачанне будучыні, а для таго, каб ясна мець зносіны, яны спачатку павінны мець магчымасць ясна думаць.

Гэты час, які паўтараецца ў чацвер пасля поўдня Коліна, настолькі каштоўны, бо дазваляе ёй займацца глыбокай працай.

Cal Newport вызначае "глыбокую працу" як кагнітыўна патрабавальныя задачы, якія выконваюцца ў стане свабоднай адцягнутай канцэнтрацыі.

З іншага боку, "дробная праца" ўключае ў сябе менш кагнітыўна патрабавальныя задачы, якія маюць больш лагістычны характар.

Амаль 11 гадоў таму Пол Грэм звярнуў увагу на той факт, што графікі менеджэраў і кіраўнікоў звычайна характарызуюцца больш актыўнай і дробнай працай:

"Самыя магутныя людзі ў раскладзе менеджэра. Гэта расклад каманд. Але ёсць і іншы спосаб выкарыстання часу, які часта сустракаецца сярод людзей, якія ствараюць такія рэчы, як праграмісты і пісьменнікі. Звычайна яны аддаюць перавагу выкарыстоўваць час не менш за паўдня. Вы не можаце пісаць і добра праграмаваць за адзінку гадзіны. Гэта толькі дастаткова часу, каб пачаць "

Гэта заключаецца ў рэзкім кантракце да часоў "вытворцаў" (напрыклад, распрацоўшчыкаў праграмнага забеспячэння альбо аўтараў), якія, як правіла, працуюць у доўгіх нязменных рэжымах і арыентуюцца на адну задачу (глыбокая праца).

Лёгка паглядзець на такую ​​практыку, як Колін, і ахарактарызаваць яе як эгаістычную, але прычына, па якой кіраўнікам і кіраўнікам неабходна вылучыць "стваральнік" часу, менш звязана з імі і больш звязана з іх камандай.

Дзеянні і рашэнні асобаў, якія займаюць кіруючую ролю, у лепшым выпадку і ў хуткім выпадку пастаянна ўплываюць на сродкі да існавання сваіх супрацоўнікаў.

Што яшчэ больш важна, гэтыя станоўчыя альбо адмоўныя наступствы ўзмацняюцца кожны раз, калі кіраўнік бярэ на сябе задачу з высокім узроўнем рычага.

Праглядаючы гэты аб'ектыў, у чацвер, днём 5 гадзін, каб расставіць прыярытэты ў спісе спраў, больш не выглядае эгаістычна, а, хутчэй за ўсё, гэта самаадданая рэч, якую менеджэр можа зрабіць для сваёй каманды.

Калі жыццё іншых людзей залежыць ад вашай здольнасці да прыняцця правільных рашэнняў, на вас, як на кіраўніка, прыходзіцца прыбіраць штодзённыя дробязі, каб вы маглі справіцца з гэтымі задачамі з высокім уздзеяннем і пазнавальна патрабавальнымі задачамі ў меру вашых сіл. здольнасцей.

Практычныя ідэі для рэалізацыі

1). Актыўна блакуйце час на глыбокую працу

  • Кожную нядзелю ўвечары запісвайце свае тры асноўныя прыярытэты на тыдзень і распрацавайце свой каляндар, каб марнаваць 80% часу і больш на гэтыя прадметы.
  • Не бойцеся перакрываць паўторны 4–5 гадзінны кавалак вашага часу за самыя высокія рычагі, найбольш пазнавальна складаныя прадметы на вашай талерцы.

2). Пакіньце час адкрытым для дробнай працы

  • Выкарыстоўвайце астатнія 15-20% часу, каб выканаць рэактыўныя запыты.
  • Са слоў Эндзі Гроува, "ёсць аптымальная ступень загрузкі дастатковай слабінкай, так што адзін нечаканы тэлефонны званок не сапсуе ўвесь дзень".

3). Пастаянна правярайце выкарыстанне вашага часу

  • Цяжка ведаць напэўна, які працэнт часу вы на самай справе прысвячаеце дзейнасці з высокім узроўнем рычага, не вымяраючы яго
  • Вось прыклад штодзённай рэвізіі календара ад Шона Конэра і шаблон для гэтага.

2). Навучанне работнікаў

Менеджэры па сутнасці маюць два рычагі, якія могуць нацягнуць, каб палепшыць працу сваіх каманд:

  • 1). Навучанне - здольнасць кожнага чалавека добра выконваць сваю працу
  • 2). Матывацыя - жаданне кожнага чалавека добра выконваць сваю працу

Трэнінг важны па трох асноўных прычынах:

  • 1). Гэта паляпшае сталасць менш вопытных супрацоўнікаў
  • 2). Ён лакалізуе прыняцце рашэнняў для тых, хто бліжэй да самой працы
  • 3). Гэта дазваляе лідэрам пазбегнуць стомленасці ад рашэнняў

Заданне-Сталасць

Мэтазгоднасць сталасці (TRM) прадстаўлена ўзроўнем вопыту чалавека з заданнем.

Дыспетчар з 20-гадовым вопытам продажу ксеракапіравальных апаратаў можа быць цалкам і цалкам страчаны, калі пастаўлены ў новую ролю па продажы хмарных праграм.

Хоць у яго багаты досвед у свеце продажаў, яго гатоўнасць да канкрэтнай задачы ў вас усё яшчэ даволі нізкая.

Менавіта таму стылі кіравання выразаннем файлаў cookie (былыя дэмакратычныя ці аўтарытарныя) імкнуцца прапусціць лодку.

Замест таго, каб дазволіць тым, якім чынам нам падабаецца ўзаемадзейнічаць з супрацоўнікамі, дыктаваць, як мы ім кіруем, мы павінны дазволіць узроўню вопыту супрацоўніка з задачай кіраваць тым, як мы ім кіруем праз пэўную сітуацыю.

Вось кароткая структура:

  • Калі ўзровень TRM нізкі - найбольш эфектыўны падыход - гэта той, які прапануе вельмі дакладныя і падрабязныя інструкцыі. Абмежавальным фактарам тут з'яўляецца перажыванне чалавека, а не матывацыя.
  • Калі TRM высокая, кіраўнікі павінны ўдзельнічаць толькі ў тым, каб супрацоўнікі разумелі мэты пастаўленай задачы. Абмежавальным фактарам тут з'яўляецца матывацыя, а не вопыт.

Прычына, чаму гэта важна, вяртаецца да рычагоў.

Навучанне - гэта адна з найвышэйшых задач, якую можа ўзяць на сябе кіраўнік, таму што дазваляе ім скараціць колькасць часу, якое яны праводзяць на кантроль за падначаленымі, і павялічыць колькасць задач, якія яны могуць дэлегаваць.

Прасцей кажучы, навучанне аказвае складанае станоўчае ўздзеянне на самы каштоўны рэсурс менеджэра: іх час.

Дэлегацыя

Вось аснова, якую Stripe выкарыстоўвае, калі дэлегаваць супраць, калі самастойна выконваць задачу:

Рашэнні, якія трапляюць у Квадрант 1, незваротныя і з вялікім уздзеяннем, і не павінны дэлегавацца.

Пры рызыцы заявіць аб відавочным, гэта званкі, з якімі павінны звяртацца кіраўнікі, паколькі яны валодаюць магчымасцю рабіць або разбіраць бізнес.

Аднак калі рашэнне зварачальна і мала ўплывае, верагодна, такое, што можна і трэба дэлегаваць (Квадрант 4).

Гэтыя рашэнні неабходна лакалізаваць і прымаць на максімальна нізкім узроўні, каб кампанія максімальна эфектыўна працавала.

Са слоў кіраўніка галоўнага дырэктара Stripe, Клэр Х'юз Джонсан:

"Не лакалізацыя вырашэння праблем - гэта сакрэтны забойца кампаній. Каб паспяхова развівацца, вам трэба працягваць настойваць на прыняцце рашэнняў, каб людзі, найбольш блізкія да працы, маглі рабіць якасныя, адказныя званкі. Калі вы не паслядоўна вучыце ўсё больш і больш людзей, як прымаць рашэнні або знаходзіць рэзалюцыі, якія адпавядаюць мэтам вашай кампаніі, вы збіраецеся спыніць працу. Давер эканоміць велізарную колькасць часу "

Вось яшчэ адна аснова, калі трэба дэлегаваць супраць, калі ўласнаручна выкарыстаў Дэлян Аспарухаў у Фондзе заснавальнікаў:

Калі перакананасць (наколькі мы верым у тое, што мы ведаем ідэальнае рашэнне) і наступствы (велічыня патэнцыялу ўверх / адваротны бок) абодва нізкія, мы заўсёды павінны дэлегаваць.

Уплыў самога праекта бляднее ў параўнанні з велічынёй яго патэнцыяльнага ўздзеяння на развіццё супрацоўніка.

Аднак прыняць сітуацыю, у якой мы перакананыя, што ведаем правільнае рашэнне, але больш малодшы супрацоўнік не з гэтым пагаджаецца.

Калі наступствы рашэння нязначныя, мы павінны таксама дэлегаваць гэтую задачу, каб супрацоўнік меў магчымасць рэалізаваць сваю ідэю і пераняць вопыт.

Са слоў Бэна Горавіца:

"Ніякіх цэтлікаў да ведаў няма, асабліва ведаў, атрыманых з асабістага вопыту"

Стомленасць рашэння

У 2012 годзе Майкл Льюіс пацікавіўся ў таго прэзідэнта Барака Абамы, як ён будзе рыхтаваць яго, калі - усяго за 30 хвілін - Люіс павінен стаць яго кіраўніком.

Дзіўны адказ Абамы:

"Вам трэба зняць з жыцця штодзённыя праблемы, якія паглынаюць большасць людзей на значныя часткі іх дня. Вы ўбачыце, што я апранаю толькі шэрыя ці сінія касцюмы. Я не хачу прымаць рашэнні наконт таго, што я ем ці ношу, таму што мне трэба сканцэнтраваць сваю энергію прыняцця рашэнняў. Вы не можаце перажыць дзень, адцягнуты дробязямі ”

Што Абама мае на ўвазе, гэта ідэя стомленасці ад рашэнняў - з'явы, пры якім наша здольнасць да прыняцця правільных рашэнняў, як правіла, пагаршаецца, паколькі мы вымушаны прымаць іх усё больш і больш.

Даследаванні паказалі нам, што наша сіла волі - гэта абмежаваны рэсурс.

Даследаванне 1996 года выявіла, што ўдзельнікі, вымушаныя ўстрымацца ад ежы міску з печывам, размешчанай перад імі, значна менш верагодныя для таго, каб настойваць падчас наступнай задачы вырашэння праблем.

У 2010 годзе Шай Данцыгер выявіў, што суддзі з большай верагоднасцю выдаюць зняволенае ўмоўна-датэрміновае вызваленне. У другой палове дня яны проста не хацелі прыкладаць намаганні, каб апраўдаць вызваленне.

Вось чаму Барак Абама і так шмат лідэраў, якія ўскладаюць вялікую адказнасць, імкнуцца ставіць рэчы, такія як шафы, на пілот.

"Я вельмі хачу расчысціць сваё жыццё, каб я зрабіла як мага менш рашэнняў пра што-небудзь, акрамя як лепш за ўсё служыць гэтай суполцы" - Марк Цукерберг
Стыў Джобс славіцца літаральна 100-х чорнымі водолазкамі.

Яны разумеюць, што іх здольнасць да прыняцця правільных рашэнняў з'яўляецца вычарпальным рэсурсам, а не бязмежным, і ім трэба выкарыстоўваць абмежаваную энергію на найбольш важныя на працягу ўсяго дня.

Практычныя ідэі для рэалізацыі

1). Абапірайцеся на заданую сталасць

  • Дазвольце ўзроўню гатоўнасці супрацоўніка да канкрэтнай задачы пад кіраўніцтвам ваша ўдзел у якасці кіраўніка, а не нейкі адвольны стыль кіравання.
  • Зразумейце, што навучанне - гэта працэс, а не падзея, і што гэта адна з найвышэйшых нагрузак, якую вы можаце ўзяць на сябе ў якасці кіраўніка.

2). Лакалізуйце прыняцце рашэнняў да самага нізкага ўзроўню

  • Пералічыце каштоўнасці вашай кампаніі і перадавайце іх камунікацыі, каб супрацоўнікі ведалі пра іх, перш чым ударыць па 30–50 супрацоўнікаў.
  • Пры магчымасці дэлегаваць малодшых і зварачальных рашэнняў для малодшых супрацоўнікаў, каб яны маглі навучыцца прымаць рашэнні, якія адпавядаюць гэтым каштоўнасцям і пераймаць вопыт.

3). Пазбягайце стомленасці рашэннямі

  • Зразумейце, што ваша сіла волі і здольнасць да прыняцця правільных рашэнняў з'яўляецца абмежаваным рэсурсам, і заплануйце свой дзень адпаведна.
  • Джэф Безос: "Будучы высокапастаўленым кіраўніком, вы атрымліваеце грошы за прыняцце невялікай колькасці якасных рашэнняў. Ваша задача - не прымаць тысячы рашэнняў кожны дзень ".

3). Матывацыя работнікаў

Недастатковая прадукцыйнасць вынікае з-за недахопу магчымасцей альбо адсутнасці матывацыі.

Калі здольнасць з'яўляецца абмежавальным фактарам у працаздольнасці работніка (калі іх TRM нізкая), выкарыстоўвайце рамкі вышэй, каб вызначыць, ці варта вам прыступаць і прадастаўляць больш падрабязныя рэкамендацыі.

Каб вызначыць, што матывацыя з'яўляецца абмежавальным фактарам у працаздольнасці работніка, задайце сабе наступнае пытанне:

"Ці маглі яны зрабіць гэта, калі ад іх залежала жыццё?"

Паводле Іерархіі патрэб Маслоу, ёсць пяць катэгорый рэчаў, якія рухаюць чалавечае паводзіны.

Пасля таго, як будзе задаволена больш нізкая, больш асноўная патрэба, больш высокая можа ўзяць на сябе і кантраляваць нашы дзеянні.

У пачатку кар'еры людзі больш матываваныя грашыма. Яны павінны задавальняць асноўныя патрэбы, напрыклад, пакласці ежу на стол і заплаціць арэнду (фізіялагічную / бяспеку).

Калі людзі становяцца больш бяспечнымі ў фінансавым стаўленні, яны ўсё часцей разглядаюць працу як сродак самаактуалізацыі і становяцца менш матываванымі фінансавымі стымуламі.

Даследаванне 2010 года ўзмацніла гэтую ідэю, выявіўшы той факт, што пасля таго, як прыбытак перавышае пэўны парог (75 000 долараў), задавальненне ад жыцця мае тэндэнцыю да плато і перастае павялічвацца, нават калі даход чалавека працягвае расці.

Іншымі словамі, найбольш устойлівы спосаб матывацыі сваіх работнікаў на працягу доўгага перыяду часу адбываецца не праз фінансавыя стымулы, а праз пачуццё мэты і ўласнасці (адпавядае вышэйшым узроўням піраміды Маслоу - самаацэнка і самаактуалізацыя ).

Са слоў Гроува:

"Наша роля кіраўнікоў - гэта, па-першае, навучыць людзей, а па-другое, давесці іх да таго, калі самаактуалізацыя іх матывуе, таму што, трапіўшы туды, іх матывацыя будзе самастойнай і бязмежнай".

Менавіта таму крытычна важна, каб кіраўнікі, асабліва кіраўнікі кампаній, якія хутка развіваюцца, нястомна працуюць, каб растлумачыць супрацоўнікам сувязь паміж паўсядзённай працай і яе ўздзеяннем на місію кампаніі.

Па меры росту кампаній праца людзей становіцца ўсё больш спецыялізаванай. У выніку для чалавека можа стаць усё цяжэй і адчуваць сувязь з шырокай камандай і ўсеагульнай мэтай кампаніі.

Вырашэнне гэтай напружанасці непасрэдна кладзецца на плечы кіраўнікоў.

Каб зрабіць гэта, Расс Ларавей (віцэ-прэм'ер людзей з Qualtrics і сузаснавальнік Кандор) рэкамендуе правесці "кар'еры" з супрацоўнікамі, якія ўключаюць тры асноўныя этапы:

  • 1). Пазнаёмцеся са сваімі супрацоўнікамі - распытайце пра іх жыццёвыя гісторыі і даведайцеся больш пра тое, што іх матывуе.
  • 2). Прапануйце ім выразна выкласці доўгатэрміновае кар'еру - гэта тое, што ў ідэале яны хацелі б зрабіць на вяршыні сваёй кар'еры.
  • 3). Стварэнне плана дзеянняў па кар'еры - гэта ўключае ў сябе падрабязныя крокі, якія супрацоўнік павінен прыняць, каб дасягнуць гэтага бачання для сябе.

Важнасць гэтых размоваў двайная.

Па-першае, яны дапамагаюць дадаць структуру і спецыфіку ў адваротным выпадку абстрактных і высокіх мэтаў расцяжэння.

Гэтак жа, як ваш стартап павінен разумець дзеянні, якія ён павінен прыняць, каб дасягнуць наступнай вехі фінансавання, супрацоўнікі павінны разумець дзеянні, якія яны павінны распачаць, каб дасягнуць сваёй наступнай вехі ў кар'еры.

Па-другое, калі мы верым, што самаактуалізацыя - гэта наймацнейшы доўгатэрміновы матыватар для супрацоўнікаў, не мае сэнсу пакідаць нешта падобнае.

Такія размовы проста не адбудуцца ў працэсе паўсядзённай дзейнасці бізнесу, калі вы як кіраўнік не ініцыіруеце і не зробіце час для іх.

Практычныя ідэі для рэалізацыі

1). Obsess Over Dashboards

  • Працуйце над удасканаленнем прыборных панэляў, на якія ваша каманда разглядае кожны дзень, каб спрасціць ураўненне ў іх галовах аб тым, як мэта каманды звязваецца з агульнымі паказчыкамі бізнесу.
  • Памятаеце, што фінансавыя стымулы матывуюць у кароткатэрміновай перспектыве, але пачуццё ўласнасці і мэты матывуе ў доўгатэрміновай перспектыве.

2). Правядзіце кар'еру

  • Папытаеце кожнага супрацоўніка, як іх цяперашняя праца ўпісваецца ў іх доўгатэрміновае бачанне кар'еры і стварыце пакрокавы план, як яны могуць туды патрапіць.
  • Разуменне таго, хто вашы супрацоўнікі, як людзі, і што іх матывуе, дапаможа спрыяць паляпшэнню досведу працы для абодвух бакоў.

3). Верце ў свой народ

  • Найміце лепшых і пастаянна нагадвайце сваім супрацоўнікам, што вы верыце ў іх.
  • Біл Уолш: "Вам трэба расцягнуць людзей, каб дапамагчы ім рэалізаваць увесь свой патэнцыял. Самы моцны спосаб зрабіць гэта - адважыцца сказаць "Я веру ў цябе". Гэтыя чатыры словы - самае натхняльнае паведамленне, якое можа даць лідэр ".

4). Намалюй саву

Калі вы заходзіце на сайт Twilio, вы ўбачыце, што ў іх ёсць 11 значэнняў кампаніі, адна з якіх на самай справе спасылка на інтэрнэт-мем "як намаляваць саву".

Як бачыце, пакрокавае кіраўніцтва, як уяўляецца, пакрокавае кіраўніцтва - гэта толькі што.

Са слоў сузаснавальніка Джэфа Лосана:

"[Намалюй саву] зараз утвораны ў нашу культуру і выкарыстоўваецца як нахабны, але абнадзейлівы адказ тым, хто па электроннай пошце калегам па Twilio як зрабіць што-небудзь. Там няма кнігі інструкцый, і ніхто не будзе распавядаць, як рабіць нашу працу "

Шмат у чым гэта проста варыянт асноўнага тэзіса Бен Горавіца "Цяжкая справа пра цяжкія рэчы":

"Існуе не рэцэпт стварэння высокатэхналагічнай кампаніі, няма рэцэпту гульні NFL-абаронцы, няма рэцэпту матывацыі каманд, калі ваш бізнес ператварыўся ў глупства. У складаных справах - гэта не існуе формулы барацьбы з імі "

Справа ў наступным: калі вы з'яўляецеся тэхнічным заснавальнікам, які ўпершыню вучыцца кіраваць камандай, вам варта абсалютна звярнуцца да парад тых, хто прайшоў працэс і можа паказаць вам шлях.

Калі казаць, заўсёды будзе пэўны элемент, які трэба прыдумаць для сябе, асабліва, калі вы хочаце зрабіць нешта цудоўнае.

Да наступнага разу.